Ты имеешь свой бизнес или он тебя?

Серия практических мастер-классов для собственников

Бизнес в странах СНГ достаточно молодой – он только начинает учиться на своих ошибках. Ошибки эти типичны для каждой компании. И основная причина их – в отсутствии управленческой функции в принципе. То, что практикуется – не более чем авторитарное ручное правление. На этапе становления бизнеса этот инструмент оправдан, но при дальнейшем развитии он становится неизменным тормозом: для компании, для собственника, для каждого сотрудника.

Развивать компанию или продолжать «управлять» вслепую? Замыкать все функции на себе или вовлечь сотрудников? Включаться в решение стратегических вопросов или продолжать заниматься администрированием?
Это твой бизнес, и ты вправе сделать СВОЙ ВЫБОР.

Серия практических мастер-классов является иллюстрацией двух управленческих моделей в форматах «как есть» и «как должно быть».

Модуль 0. Диалог между двумя приятелями.

Борис:
Саня, как я рад тебя видеть! Заходи, садись. Что будешь: чай, кофе? Может, чего покрепче?

Александр (пожимая протянутую руку и с удовольствием растягиваясь в кресле):
Давай кофе, черный, крепкий. Я за рулем.

Борис (плюхнувшись на свое кресло и распорядившись насчет кофе):
Ну, рассказывай: как ты, как бизнес? Слышал, в «пятерку» вошел… И это за три года работы! (Звонит мобильный телефон.) Извини, отвечу.
…Таможню я сказал оплатить еще на прошлой неделе, пусть проверят еще раз!..

Извини, Саня: товар держат, а этот идиот-брокер сидит там полдня, и никакого толку – хоть бери да сам езжай. У тебя тоже такие уроды работают? Еще зарплатой всегда недовольны! Где нормальных-то взять? Видно, у тебя все в порядке, если в «пятерку» так легко вошел… 🙂

Александр:
Да у меня тоже не все просто. Кому сейчас легко? Просто стараюсь эффективно использовать свое время: и удерживать позицию в рейтинге, и новое производство открыл – теперь вникаю во все мелочи, а тут еще дети с подростковыми заездами… Да много чего. И собой хочется заняться – в этом году впервые подводное ружье взял в руки…

Борис:
Ружье…(Звонит телефон.)

…Алло! Слушаю! Ну и что я могу тебе сказать? Проверь, какой у него долг с прошлого года… ну… Так что за вопросы могут быть? Мне вешать эту дебиторку на тебя? Да мне проще тебя уволить! Андрей, голову включай! Ты же с него два года долги выбить не можешь! Послушай, у тебя клиентов сотни, у тебя должность – директор по продажам! Ты мне по каждому звонить будешь или просто достать меня хочешь? (Бросает трубку.)

Одно и тоже! Каждый день!! Каждый час!!! Ружье… Ой, Саня, мне бы твои проблемы…

Александр:
А зачем ты позволяешь им собой манипулировать? Ты не видишь, что происходит? Со стороны глянь: за результат несет ответственность тот, кто принимает решение, а ВСЕ решения принимаешь ТЫ. Значит, ТЫ за все и ОТВЕЧАЕШЬ. И нет других виноватых – ты позволил им не думать, а значит, и не работать. Они просто механически выполняют твои поручения, не неся ответственность. А зарплату платишь рыночную, как управленцам, специалистам? Ты кому услугу такую делаешь? Сотрудникам своим? Нет, ты же их думать отучил. Бизнесу своему? Нет, ты же его не построил даже: сам все нити держишь. А удержать сколько сумеешь? Ладно, пять лет назад, когда ты начинал, по-другому бизнес с нуля не строился. Все сам делал, доверить не мог никому, и это ТОГДА БЫЛО ПРАВИЛЬНО: лучше бы никто и не справился. Но теперь тебе нужно удерживать объем, быть твердым и еще активничать на рынке, иначе съедят.

Борис:
Да согласен я с тобой! Но как я могу не решать вопрос с таможней, если уже четырех брокеров поменял – и все равно те же проблемы. А если я сейчас не включусь – у меня товар зависнет, и кому я хуже сделаю?! Перебиться чужим не смогу – деньги все в обороте, клиентам не дам – уйдут. А конкурентов – пруд пруди…

Александр:
В том-то и дело, что при конкуренции выживает тот, кто не только брендом свой мыльный пузырь надул, но и внутренности в порядок привел, ядро построил. Другого ж не бывает. При ручном управлении ты очень скоро лопнешь. И так выжил пять лет ценой собственного здоровья. А что нажил? В чем устойчивость твоего бизнеса?

Борис (Не успевает ответить, как вновь звонит телефон. Подавив колоритное междометие, отвечает):
Марина Степановна, слушаю. Да. На таможне платеж найти не могут. Как не платили? Да вы соображаете, что говорите? Я вам русским языком на прошлой неделе сказал оплатить. Когда? Мы в коридоре встретились, и я сказал о товаре и о том, что это нужно сделать. Вы не понимаете, какие последствия?! Тут не понимать – думать нужно!!! А знаете, как мы поступим: я вас уволю, и прекратим разговор!

(Предусмотрительно бросив трубку, разражается тирадой в адрес Марины Степановны…)

Александр:
Боря! Остынь! Посмотри на ситуацию со стороны. Впереди выходные и до понедельника ты ничего не сможешь изменить. Бизнес – это всего лишь часть жизни, амбициозная, захватывающая, но всего лишь часть… Остановись. Приведи эту часть в порядок, и она только усилит тебя. Ведь на самом деле бухгалтер не должен получать указание в коридорах, тем более – относительно таких значимых вещей. Это несерьезный подход. В конце концов, она живой человек и могла не придать значения наспех брошенным фразам. А для тебя они оказались критичны. Ты ее уволил… Вот теперь потрать время на подбор нового человека, и еще прими как дань три месяца его адаптации к новому месту работы. А еще у тебя нет никакой уверенности, что каждый новый сотрудник будет лучше предыдущего. И вспомни о том, что самый большой дефицит на рынке – это дефицит кадров. Получили накатанный ком проблем, а начался он с одного «снежка», который ты сам слепил, своими руками. Именно поэтому и считается: текучесть кадров – это первый признак непрофессионального управления.

Борис (со вздохом):
Все ты правильно говоришь. Я читал об этом – болезнь роста бизнеса. Когда мышцы нарастить сумели, а как ими управлять – никто не знает. Ею болеют компании, которым исполнилось 3-5 лет и численность персонала в которых больше 20-ти человек. Мне говорили, что есть программы для клиентов, для логистики – вот они и разбираются со всем этим. Ну, теперь займусь: куплю программу, возьму консультантов, пусть мне все сделают.

Александр:
Снова не туда. Ты хочешь надеть программный продукт на хаос. А на выходе ЧТО ожидаешь? Дело не в программных продуктах, дело не в консультантах – в тебе! Пока ТЫ САМ не поймешь, что ручное управление – без будущего, пока ТЫ САМ не перестанешь работать за своих сотрудников, пока ТЫ САМ не включишься в создание порядка в своем бизнесе – ты выбросишь деньги, потеряешь время, и проиграешь.

Борис:
Но у меня нет времени. Если я займусь порядком – все остановится.

Александр:
А если ты не займешься порядком – все умрет! Для компаний, переживающих болезнь роста, возможны два пути: или их мыльные пузыри лопаются, или они делают небольшую остановку для перехода от количества к качеству. Во всем. В слаженной организационной структуре своего бизнеса. В клиентах. В поставщиках. В планировании. В контроле. В персонале. Создается система, которая устойчива, управляема и что самое приятное – она увеличивает стоимость твоего бизнеса на 30%. Потому что инвесторы не покупают «кота в мешке» – им нужно развернуть и показать качество внутри упаковки.

Борис:
Я не умею этого делать и ничего в этом не понимаю. Как у тебя эта система работает?

Александр:
Ну, во-первых, «эта система» – это и есть твой бизнес, только структурированный, понятный – прежде всего, тебе самому и всем твоим сотрудникам. Революции не произойдет. Но общий хаос и аврал нужно разложить на элементы, из которых они состоят. Смотри.
(Александр рисует схему на бумаге):

 

Ядро компании составляет организационная структура. Ее основная функция – разделить зоны ответственности и уровни управления соответственно. Каждый должен выполнять свои задачи: кто-то принимает решения, кто-то их утверждает, а кто-то исполняет. И очень важно, чтобы и сотрудник и его начальник одинаково понимали место каждого в структуре компании.

Идем дальше… Бизнес состоит из отдельных процессов. Первое – это основные процессы, обеспечивающие производственный цикл (будь то выпуск продукции, или торговля, или предоставление услуг – разницы нет) и являющиеся фундаментом бизнеса. Второе – процессы управления, основные из которых – планирование развития компании и контроль исполнения. Именно процессы управления пронизывают все функции, соединяют все необходимые ресурсы и подчиняют каждого сотрудника единой Стратегической цели. Но мало задать цель, нужно постоянно отслеживать ее приближение, дробя на мелкие мероприятия и контролируя их выполнение каждым рядовым сотрудником.

А для того, чтобы каждый рядовой из пассивного исполнителя превратился в энтузиаста-профессионала, должна быть включена система мотивации: постоянная и переменная составляющая заработной платы, в привязке к результату работы; обучение; корпоративная культура; внутренние соревнования и поощрения.

При построении системного бизнеса эти элементы будут изменены. И вместо единоначального ручного управления заработают ВСЕ шестеренки твоего бизнес-механизма, каждый на своем месте, неся ответственность за результат. А чтобы всякий четко знал свое место и свои задачи, все процессы должны быть ПРОПИСАНЫ и СОГЛАСОВАНЫ между тобой и сотрудниками. Это исключит дублирование функций друг друга, внесет ясность «кто где» и «кто за что отвечает». По сути, мы говорим о Правилах игры твоего бизнеса для сотрудников и Инструкции пользователя, и рассматриваем бизнес как товар, который можно дорого продать или получить под него дешевые деньги. Бизнес без Инструкции – это «кот в мешке» для инвестора, и цена его – соответствующая. А без Правил игры твои сотрудники то и дело лбами сталкиваются или бегут в разные стороны… Хаос… Но ценности точно не создают своими разрозненными действиями.

Борис:
Сколько времени займет создание системного бизнеса?

Александр:
Думаю, это зависит от количества персонала. Потому что недостаточно описать систему, важно ее ВНЕДРИТЬ, сделать инструментом пользования на всех уровнях: от управляющего до рядового сотрудника. Именно ТЫ ЗАИНТЕРИСОВАН в системном бизнесе, следовательно, именно ты и должен организовать его создание. Твоя роль Лидера в компании должна быть неоспорима. И главное: Тебе, как никому другому, должен быть понятен и удобен системный подход, потому что это единственный путь, при котором из администратора ты можешь стать СТРАТЕГОМ. А когда сам убедишься в твердости своего бизнеса – спокойно отдашь его в управление наемному ТОПу, а сам займешься новыми направлениями. Болото ручного правления засасывает. Имей силы вырваться и войти в чистую воду!

Так что САМ решай: КУДА ИДЕШЬ! Выбор всегда есть!

Автор Инна Тавлуй

Модуль 1.

Схема организационной структуры существует в любой компании. Разница –
в отношении к этому первых лиц. Для одних – это «квадратики» на листке бумаги, для вторых – основа порядка в бизнесе.

В правильно выстроенной схеме заложен механизм управления: уровни ответственности, подчиненность, взаимодействие, функционал.

Основное назначение организационной структуры – обеспечить каркас компании и ее мобильность.

Быть управленцем несложно, для этого нужно знать простые управленческие технологии: делай раз, делай два…Только в условии «делай раз» всегда стоит: «Построй организационную структуру своей компании»…

О построении бизнеса – на примерах «как есть» и «как должно быть».

Александр (встает навстречу приближающемуся Борису и протягивает руку):
Рад тебя видеть!

Борис (пожимает руку друга и присаживается рядом с ним на причал):
Привет, Саня! Ты уж извини, что отвлекаю… Хотел поговорить с тобой… А почему причал? Могли встретиться в офисе, я бы приехал, сэкономили бы твое время.

Александр:
Все нормально, мне нравится это место. Дает возможность посмотреть на вещи со стороны, «выйти из матрицы», так сказать :-). Ну как, ты разобрался с таможней?

Борис:
Да, все уладилось. Я думал о нашем разговоре. Все вроде так, и от ручного управления нужно отказываться, и перспективы ты красивые нарисовал… высокая стоимость бизнеса… мое время… Но не уловил я как-то: В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ системный бизнес?

Александр:
Все нормально, нельзя за 30-минутный разговор перевернуть сознание и вдруг резко все изменить. Ты на воду посмотри. Видишь: три рыбака на резиновой лодке удочки закинули?

Борис:
Да. Я бы тоже сейчас закинул.

Александр:
…А там, вдали, парусник… Красиво идет! Вот и компании – разные они. В «лодках» сидят те, кто не построил свой «парусник». На самом деле, это очень наглядно. Лодка – типичный бизнес, управляемый в ручном режиме. Капитан – он же собственник, он же гребец. А риски лодки ты сам оценить можешь. Она резиновая…. перевернуться может, да и в море не выйдет. Другое дело парусник: балка, мачта, паруса… Красавец какой!

Борис:
Понял, Саня, ты посадил меня в лодку.

Александр:
Да нет, ты сам туда сел.

Борис (усмехнувшись и покачав головой):
Уел! Хорошо, давай строить парусник! С чего начнем?

Александр:
С организационной структуры твоей компании.

Борис:
Это «квадратики» такие? У нас есть! Я точно видел, секретарь или бухгалтер приносили. Кстати, бухгалтера-то я не уволил!

Александр:
Правильно сделал: люди не должны страдать от твоих ошибок и от твоих эмоций. Теперь об организационной структуре. Собственники обычно относятся к ней как к неким «квадратикам», смысл которых не особо понятен. На самом же деле поменяй слова и получишь – «структуру организации». У тех, в лодке, тоже есть листик с квадратиками – в кармане. А владелец парусника из «квадратиков» построил каркас парусника. Структура – это основа, каркас, дающий устойчивость компании. Надежность обеспечивается за счет разных факторов, но основные, пожалуй, – разделение зон ответственности (полномочий) между разными уровнями. Не все равны перед первым лицом. Чем выше твоя должность, тем больше у тебя ответственности за результат и за действия твоих подчиненных. А «организационная структура» используется для наглядности.

Борис:
Понимаешь, наглядность – это хорошо. Но, если клиенту нужен товар, а машин свободных нет, то мой директор по продажам садится и едет. И неважно, в каком он квадратике – мне клиента удержать надо!

Александр:
Ну, это твое решение. А с моей точки зрения, если твой директор по продажам сам развозит товар, значит, ты оплачиваешь труд водителя по цене директора. Клиент – это важно. Но разберись для начала с планированием доставок, наладь работу логистики и все встанет на свои места.

Борис:
Или еще у меня бывают случаи, когда я точно знаю, что это и не его работа, но лучше него никто не сделает…

Александр:
Да, Боря, все это и у меня было. Задания выдавал по принципу «кто это может сделать», а не по принципу «кто должен сделать». А со временем все только запутывалось и, к тому же, получил зависимость от человеческого фактора. Существуют «незаменимые», которые всегда могут сыграть против, и компания не защищена в случае их ухода. В каркасе каждый элемент выполняет свои четко определенные функции. Когда отталкиваешься от функции – автоматически исключаешь их дублирование. А это в свою очередь позволяет минимизировать административные расходы. И нет никакой привязки к конкретным личностям. Потому что твой бизнес должен минимально зависеть от сотрудников, от их настроений и всегда нужно предвидеть свободу любого человека, в том числе и в его решении сменить работу. Конечно же, просто необходимо использовать все механизмы и технологии для создания таких условий, чтобы человеку было максимально комфортно именно в твоей компании, но об этом поговорим отдельно. Сейчас же главное – построить каркас максимальной прочности, а значит, независимый от конкретных личностей. Только функции. Только бизнес.

Борис:
Да, тема долгая. Извини, звонок сделаю, со временем не рассчитал…

Виталик, где ты сейчас? Подождет твой склад, поезжай в офис. Заберешь пакет у секретаря и отвезешь по адресу, который на нем указан. Давай. Отзвонишься.

Александр:
Ты своему водителю звонил?

Борис:
Нет, водители сейчас все в «полях». Парнишка менеджером работает, хороший парень, исполнительный.

Александр:
А его руководитель? Он дал «исполнительному парню» задание на складе, ты даешь – свое. Я понимаю, что для тебя важен твой пакет. А если посмотришь шире, увидишь конфликт: менеджер наверняка выполнит твое задание, но будет виноват перед своим начальником; начальник будет чувствовать свою неполноценность – дали подчиненного и ответственность за него повесили, но не дали на него прав. Есть первое простое, но самое главное правило: у любого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель, и все задания должны выдаваться от него напрямую, а не через его голову.

Борис:
Ты хочешь сказать, что я не имею права давать указания людям, которые у меня работают?

Александр:
Я хочу сказать, что ты имеешь полное право делать со своим бизнесом все, что только пожелаешь. И в лодке есть свои плюсы… Экстрим, например… Но будь ты хоть трижды собственник – не создавай конфликты в своем бизнесе! Не раскачивай лодку!

Борис (изумленно разводя руками):
Получается, что бухгалтер не имеет права требовать от менеджера накладную, а менеджер не имеет права отправлять водителя с товаром к клиенту?

Александр:
Ты сейчас говоришь о функциональном взаимодействии. Оно должно быть. Это вопрос эффективных коммуникаций. А я говорю о служебном прямом подчинении каждого сотрудника только одному руководителю. Кто с кем взаимодействует, кто кому подчиняется – на эти вопросы и должна ответить Схема и Положение об организационной структуре. Да, без схем не обойтись…

(Рисует схему.)

Видишь, Боря, сплошные линии – это прямое служебное подчинение. А пунктиры – это отражение функциональных взаимодействий – внутренние коммуникации. Ведь вторая главная задача организационной структуры (после определения уровней управления и зон ответственности) – это налаживание внутренних коммуникаций. И особенно – по обратной связи. Потому что обратная связь от клиентов, от поставщиков, по внутренним конфликтам в компании, по рациональным предложениям от сотрудников дает резерв для постоянного улучшения. А ведь именно в постоянном совершенствовании бизнеса – твое конкурентное преимущество.

Кроме того, бизнес должен работать самостоятельно, независимо от того, есть ли первое лицо на месте. Ведь функция первого лица – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ. После утверждения Стратегии твой бизнес-механизм должен быть включен. А это означает, что каждый сотрудник должен знать свой «квадратик» со всеми вытекающими…

Борис:
Как все слажено выходит! Но здесь уж точно нужно все записывать и до персонала доводить, согласен! Скажи, а сколько уровней в структуре твоего бизнеса?

Александр:
Боря, это индивидуально для каждой компании. Индпошив. Я за максимальную горизонтальность. И не только потому, что каждый новый уровень – это еще и повышение уровня зарплат сотрудников, которые его занимают (за ответственность нужно платить). Горизонталь дает резерв мобильности (проще работают коммуникации при выдаче заданий и контроле результатов). При этом нужно учитывать ограничение: у сотрудника количество подчиненных не должно превышать 7 (+– 2) чел. Если идет превышение – нужно дробить, потому что автоматически потеряешь контроль, и все начнет сыпаться.

Борис:
Знаешь, я подумал, что, если лодки и парусники – это компании, а вода – это бизнес-среда, тогда уловом можно считать прибыль. А рыбы больше в океане, не в реке.

Александр:
Да, ты понял главное – если говорить о серьезном бизнесе – нужно выходить на межнациональные рынки. Тут уж не до упаковок, вопрос к качеству. И, прежде всего, – к качеству управления. Поэтому если твоя Стратегия предполагает развитие, начинать строить парусники нужно уже сегодня, потому что полная готовность – это вопрос не одного года…

Автор Инна Тавлуй

Модуль 2.

Система управления как профессиональный инструмент ТОПов дает возможность не только более рационально использовать денежный ресурс, но и повышать эффективность бизнеса за счет активизации внутренних резервов: ресурса человеческого и ресурса времени. Именно их использование может послужить конкурентным преимуществом и обеспечить поступательное развитие бизнеса за счет внутренней устойчивости и мобильной адаптации к любым внешним обстоятельствам.

Однако возможность использовать те резервы, которыми обладает каждая компания, возникает лишь после внутреннего структурирования бизнеса, деления целого на составляющие его элементы.

 

О построении бизнеса – на примерах «как есть» и «как должно быть».

…Борис и Александр прогуливались по безлюдной набережной. После дождя дышалось легко и свободно. Песок под ногами был твердым и влажным. Они по очереди наклонялись и что-то чертили прутиком на песке, затем шли дальше…

Борис:
Саня, давай еще раз наши образы проговорим. Водоем – это бизнес-среда, парусник – структура компании, улов – прибыль. А как все это совместить?

Александр:
Так же, как и в реальности. Все твои действия и действия твоих сотрудников направлены на получение прибыли. Но прибыли больше на межнациональных рынках. Поэтому, чтобы туда добраться, нам нужен парусник – правильно построенная компания.

Борис:
Но парусник – это только каркас компании, обеспечивающий порядок в подчиненности сотрудников. Где здесь прибыль?

Александр:
Прибыль вы создаете. Всей командой. Каждый на своем четко обозначенном месте изо дня в день выполняет повторяющиеся действия, которые и создают оборот.

Борис:
Знаешь, в жизни «каждый на своем обозначенном месте изо дня в день» создает клубок проблем, которые мне распутывать! А оборот делается на моих деньгах!

Александр:
Деньги – это основной ресурс для бизнеса, кто бы спорил. Только ресурсом нужно еще грамотно распоряжаться: один потратит деньги на развитие, второй – оплатит дорогой офис; один принимает решения своевременно, второй – застрял в клубках проблем.

Борис:
Ты думаешь, мне нравится этим заниматься? Но проблемы были, есть и будут.

Александр:
Конечно, были, есть и будут. Только на каждой стадии развития бизнеса они разные. А если изо дня в день ты решаешь те же проблемы, значит, и ты, и твоя компания, и твои сотрудники находятся на прежнем уровне. Распутай клубок!

Борис:
Саня, ты всегда упрощаешь!

Александр:
Тогда как ты – усложняешь :-). Для того чтобы управлять целым, нужно разделить его на составляющие элементы. Например, для получения денег нужно продать товар клиентам, доставить товар, проконтролировать качество товара, произвести или закупить товар, закупить или добыть сырье для производства товара. Вот так образуется цепочка основных процессов:

 

Борис:
Значит, процесс – это действие, имеющее начало и конец? Что-то вроде этого? (Рисует на песке)
Александр:
Именно так. Процесс – это действие, имеющее свое четкое начало и свой конец. Например, в процессе «Выпуск продукции» на входе имеем сырье, а на выходе – готовый продукт (на складе); в процессе «Продажи» на входе – информация о готовом продукте (на складе), а на выходе – передача товара клиенту, взаиморасчеты. И здесь очень важно определить четкие границы ответственности: кто, как и когда обеспечивает выход с одного процесса и вход в другой.Самое важное – это стыковки, как в пазлах: бизнес преобразуется в систему тогда, когда каждый процесс будет эффективно взаимодействовать со смежными.

Борис:
Подожди, давай по порядку. А где движение денег, где ремонты технологической линии?

Александр:
Мы перечислили основные процессы, однако в любом бизнесе существуют также процессы обеспечения: обслуживание информационной системы, бюджетирование, обслуживание технологической линии и многие другие. А еще есть процессы управления: постановка цели и контроль ее исполнения, сбор и анализ данных, управление документооборотом и т.д. И каждый из них по-своему важен и незаменим, нельзя считать что-то более значимым, что-то – менее. Вот так и получаеминструмент управлениябизнесом – сетку бизнес-процессов, обеспечивающую нам улов прибыли – наши снасти! Давай нарисуем:

Борис:
Если я правильно понял, мне нужно составить перечень основных действий, составляющих особенности моего бизнеса?
Александр:

В действительности бизнесы отличаются основным бизнес-процессом. Для одних это – продажи, для производственных предприятий – выпуск готовой продукции, для третьих – предоставление услуг. Это определяет риски предприятий: некачественное сырье, ненадежные поставщики, постоянная дебиторка. Во всем остальном – очень много общего. Существуют механизмы, которые и закладываются в сетку процессов, в зависимости от того, какой результат желаем получить на выходе, какая Цель стоит перед бизнесом.

Борис:
А сколько в твоем бизнесе процессов?

Александр:
Ну, дробить-то можно до бесконечности. Тут тоже меру нужно чувствовать и выделять действительно значимые. В среднем количество процессов не превышает 20-25.

Борис:
И что мы будем с ними делать?

Александр:
С помощью бизнес-процессов ты и будешь управлять своим бизнесом, направляя его к поставленной Цели.

После того, как ключевые процессы выявлены, нужно четко поставить ЦЕЛЬ, которую каждый из них должен обеспечивать в общей сети.

Дальше надо определить, какие ресурсы потребуются для достижения этой самой цели. Ведь для постановки цели достаточно иметь фантазию сказочника, а вот достичь нужного результата под силу только хорошему управленцу.

Борис:
Ресурсы… ты имеешь в виду деньги?

Александр:
Деньги в части, запланированной бюджетом. Но ресурсы – это не только деньги, еще информационный ресурс, ресурс человеческий, ресурс времени… Все это – твои внутренние резервы, и не использовать их просто глупо!

Борис:
Здесь соглашусь: из бизнеса нужно выжимать эффективность до последней капли. Я так понял, система управления именно эту возможность создает?

Александр:
Именно возможность, но не гарантию. Потому что системой управляют люди и прежде всего от их желания зависит, будут ли они использовать возможности или действовать «как привыкли».

Строим дальше? За каждым из бизнес-процессов нужно закрепить ответственного. Без ответственности нет управления. И тогда уже эти самые ответственные должны продумать мельчайшие детали: каковы основные этапы бизнес-процесса, кто является участниками процесса, как данный бизнес-процесс взаимодействует со смежными процессами.

Борис:
Вроде все ясно, но так сразу и не запомнишь…

Александр:
А речь не идет о запоминании. Все процессы и их мельчайшие детали должны быть записаны! И поверь, ты сам удивишься, насколько все якобы понятно на словах, а с каким трудом это отражается на бумаге! Более того, окажется, что на вещи, для тебя очевидные, твои сотрудники смотрят диаметрально противоположно! И в совокупности это приводит к ежедневным сбоям, стрессам, конфликтам, создавая дырки в сетке.

Борис:
Записать? Ну, тогда мы полностью забюрократимся. И какой толк во всем этом?

Александр:
Система создает устойчивость бизнеса за счет внутренних «сцепок»: для того чтобы процесс выполнил свои цели, он должен прежде всего получить вход от предыдущего процесса. Таким образом, сотрудники сами контролируют друг друга в части своевременности необходимых действий, и система функционирует без твоего вмешательства. Тогда как ответственность первого лица – целеполагание, планирование и контроль. Эти процессы насквозь пронизывают весь бизнес, доводя до каждого сотрудника его четкие задачи и контролируя результаты их выполнения.

Борис:
А мобильность?

Александр:
Когда «клубок проблем» разложен на четкие и понятные элементы, ты легко можешь перенастраивать конструкцию в нужном тебе направлении. Кроме того, перед тобой, по сути, оказывается набор действий и взаимосвязи, которые ускоряют ввод нового сотрудника до 2-3 дней, дают возможность совмещать должности, отсекая неактуальные действия. При этом ты не теряешь контроль, а каждый сотрудник легко может иметь карту (схему) своих действий на любой случай.

Борис:
У меня уже есть должностные инструкции на сотрудников – и что? Толку – никакого! Они не работают!

Александр:
Не работают, потому что носят формальный характер и переписаны с типовых «коз». Ты прочти любую из них – ни одного конкретного действия, общие функции. А бизнес – он конкретный, не мне тебя учить. Кому нужны общие слова? Все хотят четкой и конкретной задачи. А вот поставить ее – дело совсем не простое.

Борис:
Нда… Вообще-то ты говоришь об идеале…

Александр:
Никто и не говорил, что будет легко. Но ты знаешь, для чего тебе это нужно. Очень важно, чтобы документы создавались теми людьми, которые в этом участвуют. Вначале все будут сопротивляться, так как это дополнительная нагрузка на каждого. Ты можешь привлечь консультантов, но чем больше работы они будут делать самостоятельно, тем менее эффективной будет твоя система. Поэтому консультанты – это координаторы, не более. И уж тем более не ведись на предложения передать тебе в пользование документы сходных бизнесов – то, что рождается за пределами твоего офиса навсегда останется чужеродным для твоих сотрудников. А все чужеродное будет отвергнуто рано или поздно – выбросишь деньги и потеряешь время.

Борис:
Я что-то не пойму – ты говорил об экономии моего времени, а сейчас я понимаю, что не только должен во все это вникать, но еще и делать все самому придется!

Александр:
Понимаешь, рвется ведь там, где тонко, где слабые (неоптимальные, неудобные) коммуникации. А дыра в снастях – это постоянные потери:
нет четкого планирования между продажниками и производством – несем затраты на склад;
договор утвердили, минуя юриста – проиграли суд;
не оплатили вовремя счет на поставку материалов – товар ушел, купили вдвое дороже;
не заменили вовремя агрегат технологической линии – производство остановилось в разгар сезона;
производство не договорилось со снабжением – висят никому не нужные остатки ТМЦ.

Борис:
Вот тебе и «эффективность»! Получается какой-то процесс «глупых потерь»: заработанная прибыль на входе и то, что от нее осталось ввиду внутренних нестыковок – на выходе.

Александр:
Да, и примеров глупых потерь в каждой компании сотни. Когда начнешь описывать процессы, увидишь все свои «дыры» и сможешь представить суммы, которые ты уже заплатил за ручное управление.

Продолжение следует…

Автор Инна Тавлуй