Особенности национального внедрения ERP

Ни один из существующих бизнесов не обходится без использования возможностей информационных технологий. И если раньше на компьютерах чаще всего играли, то теперь техника все больше и больше вовлекается в производственную деятельность предприятий. К сожалению, далеко не всегда это вовлечение проходит осознанно.

Дальнейшее изложение будет являть собой попытку раскрыть тенденцию, глубинные причины и проблемы, возникающие при внедрении технологий, чтобы помочь сделать выбор осознанным.

Слабое звено или некоторые аспекты истории и психологии

История применения информационных технологий (далее ИТ) даже в России уже достаточно обширна, что позволяет отследить определенные результаты. Возвратимся на 15 лет назад и посмотрим, как выглядело рабочее место типичного бухгалтера и его типичные действия в повседневной работе, скажем, при журнально-ордерной системе учета. Как правило, — это стол со счетами, в продвинутых случаях с калькулятором, кипой бумаг и толстых гроссбухов.

Типичные действия при регистрации некой хозяйственной операции: по первичному документу определить счета, задействованные в проводках, занести проводки в журнал-ордер, затем разнести суммы по регистрам, перенести в главную книгу и оборотную ведомость. Подготовка любого отчета требовала кропотливой работы и времени.

Сегодня при приеме на работу бухгалтера в подавляющем большинстве случаев предполагается, что он будет работать с компьютером. А типичная последовательность регистрации хозяйственной операции сводится к ее вводу в виде первичного документа в некую программу, которая автоматически разнесет, заполнит и подготовит всю необходимую информацию. Время получения отчета сводится к ожиданию распечатки результата.

Другой пример – работа инженеров-конструкторов. Примерно в то же время, когда появились компьютеры на столах бухгалтеров, они появились и на столах инженеров-конструкторов и сначала существовали параллельно с кульманами, а затем и заменили их. Теперь при приеме на работу инженера-конструктора работодателя интересует умение работать с системами CAD и другими средствами автоматизации.

Можно приводить массу других примеров – системы АСУТП, технологическая подготовка производства и пр. По прошествии 15 лет выросло поколение бухгалтеров, которое даже может не знать, как правильно заполнить журнал-ордер. То же можно сказать и про инженеров. Развитие ИТ оказало существенное влияние на эти отрасли деятельности.

Что же другие участники производства и в, первую очередь, управление? Компьютеры появились на столах менеджеров и руководителей всех рангов чуть ли не раньше, чем у подчиненных но, как правило, в виде модного дополнения к антуражу кабинета владельца. Причем нельзя списать простаивание этой техники на отсутствие адекватного программного обеспечения или занятость. Управленческие системы и системы документооборота появились, и стали доступны задолго до начала ИТ-революции в России. Что же до занятости, компьютер как раз и призван облегчить и позволить выполнить больше работы за то же время.

Однако, важнейшее звено производства продолжает оставаться за бортом, несмотря на то, что количество информации (благодаря развитию ИТ), которое необходимо «переварить» ИТ специалисту, увеличилось в разы, а методы обработки этой информации и принятия решений руководителями остаются прежними. Здесь нас ждет парадоксальный вывод – дело в недостатке дисциплины и организованности у руководящего звена производства. Люди, по своему положению устанавливающие правила для подчиненных не имеют четко прописанных правил для себя. Возьмите бухгалтера – в своей повседневной деятельности он скован правилами ведения бухгалтерского учета, внутренними положениями, сроками и т.д., что вкупе представляет собой достаточно жестко регламентированный технологический процесс. То же касается и другого нашего примера, инженеров-конструкторов. Они ограничены ГОСТами, ОСТами, и другими установленными правилами и процедурами. И инженер-конструктор, и бухгалтер «приняли» автоматизацию как изменение технологии. Заметьте, изменение, а не появление чего-то абсолютно нового. Нельзя сказать, что процесс прошел (и еще проходит) безболезненно, но нельзя отрицать и значительного прогресса. Эти категории уже были подготовлены психологически, подчиняться и принимать правила.

С другой стороны, — управление. Сколько предприятий имеют четко прописанные правила, процедуры и процессы управления? А сколько руководителей им следуют? Это не обвинение, а простая констатация факта.

Здесь нас ждет важный вывод: автоматизация управления — это абсолютно новая вещь для руководителей предприятий без формализованной культуры ведения бизнеса, и проблема внедрения такой системы, это в большей степени психологическая и организационная проблема руководящего звена, чем проблема технологическая или проблема обучения и мотивации персонала.

Отступление. Чтобы снять некоторые возможные возражения на тему невозможности формализовать и унифицировать процессы управления и на тему уникальности каждого отдельного предприятия. ИТ не делают всех одинаковыми а, наоборот, подчеркивают индивидуальность. Возьмите инженеров. Очень многие пользуются AutoCAD, но даже в одной отрасли разрабатываются изделия разного уровня, несмотря на применение одних и тех же автоматизированных технологий. Решение и творчество всегда остается за конкретным человеком. То же самое касается и ИТ для управления предприятием – это только средство унификации, ускорения процессов сбора информации для принятия решений. А вот будет ли это решение во благо бизнеса или во вред — зависит только от конкретного руководителя.

ИТ вчера, сегодня, завтра

Трудно не согласиться с Николасом Карром и его доводами в книге «Блеск и нищета информационных технологий», что ИТ все больше и больше становятся элементом инфраструктуры любого бизнеса, чем уникальной характеристикой отдельно взятого предприятия. То же самое случилось с использованием электричества в промышленности сто лет назад: от частных электростанций на отдельных предприятиях до общенациональной системы передачи электроэнергии и транснациональных генерирующих компаний. Электричество стало услугой, которую можно купить и неотъемлемой частью любого бизнеса. Этот же процесс происходит на наших глазах с ИТ.

Внутри ИТ уже выделились два направления – инфраструктура и бизнес-приложения.

Этот естественный процесс уже осознанно или неосознанно отражается в структуре ИТ-отделов компаний. ИТ-инфраструктура ближе всего к тому, чтобы стать покупной услугой, к которой имеют доступ все, и, которая не дает никакого конкурентного преимущества также, как не дает его использование электричества. Такая трансформация стала возможной благодаря тому, что специалистами, создающими и эксплуатирующими инфраструктуру, являются люди наиболее близкие и восприимчивые к ИТ. С бизнес-приложениями все гораздо сложнее, потому что в их внедрении участвует пользователь, изначально далекий от ИТ. Часть из них такие, как системы проектирования, АСУТП, бухгалтерское программное обеспечение, продвинулись к тому, чтобы быть услугой дальше, чем системы управления предприятием. Это продвижение обусловлено, как уже было сказано выше, более формализованными процессами в этих областях деятельности и тем, что люди перестали ждать чудес от ИТ на своем рабочем месте. Никто больше не ждет программу, которая решит все проблемы бухгалтерского учета — ее просто применяют. Мы еще далеки от потребления этого класса ИТ как услуги, но налицо движение.

Системы управления предприятием находятся еще дальше от цели на этом пути. Несмотря на финансовую доступность пакетов программ для управления предприятием уже почти для всех участников рынка, существенных успехов здесь добиваются очень немногие. Процесс внедрения пробуксовывает, результат не удается получить в заданное время, он не соответствует ожиданиям, система регулярно дает сбои и т.д. В чем же дело? Не будет секретом повторить, что системы управления предприятием являются квинтэссенцией развития ИТ и являются увеличительным стеклом, выявляющим проблемы современной организации производства. Можно ли с этим справиться? Прежде чем продолжить, давайте вернемся и ответим для себя: является ли использование ИТ долговременным конкурентным преимуществом? Если нет, то и отвечать на предыдущий вопрос нет смысла.

Если да, то можно продолжить и попытаться на него ответить. Авторы придерживаются мнения, что да – является, в части применения систем управления предприятием. Для того чтобы технология стала услугой инфраструктуры необходимо выполнение нескольких условий: доступность технологии, унификация технологии в отрасли, простота использования, наличие персонала, способного использовать технологию в повседневной работе. За последнее время разработчики систем управления предприятием значительно продвинулись в выполнении первых трех условий. Но четвертое условие (и, пожалуй, самое важное) — человеческий фактор — будет еще долго сдерживать ваших конкурентов, и они будут бросать средства на ветер, то пытаясь внедрить SAP или BAAN, то возвращаясь к 1C или что-то другое.

ERP в России и все все все

Используемые на сегодняшний момент методы управления производством часто неадекватны развитию рынка и производительных сил.

Их модернизация происходит, как правило, на базе ИТ. Количество информации, генерируемое средним предприятием и окружающим его рынком, давно превысило человеческие способности к усвоению информации и к принятию своевременных и адекватных решений. Уже сегодня прослеживается тенденция использования терминов «автоматизация управления» и «управление» предприятием как синонимов. Т.е. в конечном счете, при постройке нового завода он будет сдаваться уже со «встроенной» системой управления предприятием и в объявлении о приеме на работу руководителя будет значиться: «с умением применять myFactory».

Внедрение системы управления предприятием – это, в первую очередь, использование других методов руководителями предприятия, связанное с перестройкой психологии. Исполнители же давно адаптировались к ИТ в повседневной работе, и следующий шаг для них будет гораздо менее болезненным. Причем набор вопросов, решаемых при внедрении, типичен и не зависит от конкретного программного продукта. Прежде чем перейти к анализу этих вопросов, рассмотрим, что двигает руководством при принятии решения о «внедрении» системы управления на предприятии. Как правило, это: боязнь отстать от конкурентов, поиск «магического кристалла» управления в ИТ-технологиях (one ring to rule them all), простой «слив» денег (сut outs for management) или давление вышестоящей организации.

На наш взгляд, единственной реальной причиной внедрения системы управления производством может быть исчерпание (или приближение к этой границе) всех возможностей оптимизации текущих бизнес-процессов на базе уже имеющихся технологий. Во всех остальных случаях «ERP-проблема», как выразился в одном из своих интервью директор компании TopS Феликс Гликман, снимается более простыми программными средствами и надлежащей организационной и кадровой работой.

Отступление. Четко очерченная и понятная проблема — это не предмет для беспокойства. Для нее или уже существует, или можно выработать решение. Беспокоиться следует о неверно определенных или еще не выявленных проблемах. Именно они будут источником наибольших расходов.

Отступление. Здесь намеренно не используются термины MRP, MRPII, ERP и пр. Термин «система управления предприятием» кажется более адекватной постановке задач, потому как охватывает их все, включая новые веяния типа CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) и их будущие вариации.

При внедрении системы управления предприятием следует выделить несколько дисциплин, являющихся фундаментом для построения и разработки успешной системы управления производством. Рассмотрим рекомендации.

ИТ отдел и ИТ инфраструктура на предприятии должны быть готовы к развертыванию системы технически, организационно и служить опорой для проектной группы внедрения, как наиболее восприимчивая к изменениям часть коллектива. Попытка формального подхода впоследствии может вылиться в дополнительные затраты и, возможно, приведет к полной неработоспособности системы управления предприятием.

Цель автоматизации системы управления предприятием.

Что дальше? Дальше можно остановиться. Потому что исправно работающая служба ИТ ценна сама по себе. Если же назрела необходимость чего-то большего, то нужно ответить на главный вопрос: «Зачем? Какой цели мы хотим достичь?». Трудно не согласиться с тем, что неверно определенная цель, размытая или постоянно меняющаяся, не может привести к успеху. С самого начала этого материала мы пытались показать, что система управления производством – это, в первую очередь, инструмент руководства предприятием. От того, насколько руководители четко представляют себе чего они хотят, каких изменений в своей работе желают добиться, , зависит, насколько точно будет сформулирована цель. Трудно что-либо предложить руководителю, который просит «сделайте мне хорошо», не представляя, что для него это «хорошо».

Возможно, на предприятии уже есть служба контроллинга или кто-то выполняет функции контроллера. Это хороший источник помощи при определении цели автоматизации управления. ИТ-отдел может быть другим источником. Третьим источником помощи может быть внешний консультант. Цель внедрения новой системы управления должна согласовываться со стратегической целью бизнеса. Если она не определена и не закреплена на бумаге, если она неизвестна всем работникам предприятия или, если сам этот текст не вызывает понимающего кивка, то стоит отступить на один шаг. Предприятие явно не готово. Начинать нужно с обучения руководящего персонала и только потом возвращаться к вопросу автоматизации системы управления.

Заказчик. Когда цель сформулирована, важно определить «генерального заказчика». В литературе и на практике это лицо (или группа лиц) называют по-разному: заказчик, спонсор и т.п. В любом случае речь идет о лице, которое своим авторитетом, положением и решениями будет поддерживать внедрение. Заказчик должен иметь право распоряжаться всеми видами необходимых ресурсов и предоставлять их в распоряжение проектной группы (о проектном подходе будет сказано ниже). Цели внедрения автоматизации управления – это цели заказчика. Заказчик инициирует проект и он же может его свернуть, если внедрение серьезно отклонилось от цели. Вовремя остановленный проект тоже можно считать успешным, так как мы лучше поняли свои цели и не потратили слишком много средств впустую. При этом заказчик – это не руководитель проекта, он клиент, главный потребитель результатов. Заказчик не должен вмешиваться в оперативную работу проектной группы, но выступать конечной инстанцией при решении возможных конфликтов.

Коллектив предприятия. Другим предварительным условием является подготовка коллектива к изменениям. Люди по своей природе консервативны и не любят быстрых изменений в их ближайшем окружении. Изменение системы управления предприятием затронет каждого на его рабочем месте. Важно внятно объяснить цель изменений, «создать критическую массу» среди персонала. Простыми административными методами этого не решить.

История развития промышленности уже знает примеры, когда изменялись методы производства и приемы управления. Лучше не повторять ошибок предшественников и не получить «восстание луддитов» в рамках отдельно взятого предприятия. Внедрение системы управления предприятием меняет значимость отдельных профессий. Роль части из них уменьшается, а роль других, наоборот, увеличивается с повышением требований к квалификации. Так было и при внедрении мануфактур, парового привода, электричества и т.д. Следует понимать, что квалифицированные кадры — это тоже ресурс предприятия и его потеря ведет к убыткам. Всегда дешевле переобучить специалиста из смежной области, чем воспитать нового с нуля.

Это изменяет роль традиционных отделов кадров, функции которых обычно сводятся к оформлению приема/увольнения и другим регистрационным действиям. При изменении системы управления, отдел кадров становится «политуправлением», «школой» и «средством массовой информации» одновременно. На него возлагаются дополнительные функции по разработке и внедрению систем стимулирования, программ обучения и переобучения, отслеживания тенденций в коллективе и помощь в выработке корректирующих действий.

Дилемма. Теперь, когда у нас есть поставленная цель, мотивированный коллектив, руководящий состав предприятия, работающая служба ИТ, можно снова задать себе тот же вопрос: «нужна ли автоматизированная система управления предприятием?». Возможно, в процессе подготовки узкие места управления уже нашли свое решение? A средства, зарезервированные на решение «ERP-вопроса», лучше потратить с толком в другом месте?
Если ответ: «Да».

Управление проектами. Один из наиболее разработанных и формализованных подходов к внедрению — это проектный подход. Поэтому, если даже предприятие не применяет проектный подход в основной деятельности, то организация проекта по внедрению системы управления производством вполне оправдана. Здесь сразу следует предостеречь от часто встречающейся ошибки – это проект предприятия и для предприятия, хотя, возможно, и выполняемый совместно со сторонними консультантами. На самом деле, осознаем мы это или нет, проект начался, когда мы задумались об улучшении системы управления. То есть задолго до того как пришли к решению об автоматизации. Если весь процесс усовершенствования системы управления предприятием начинался как проект реинжиниринга, то внедрение автоматизированной системы будет либо его частью, либо подпроектом, и имеет гораздо больше шансов на успех.

Остерегайтесь, когда проект внедрения системы управления полностью разрабатывает компания, победившая в тендере на поставку и «внедрение» ПО. Этот проект, как правило, отражает цели, которые ставит перед собой компания-поставщик. Эти цели во многом могут не коррелировать с целями предприятия.

На тему управления проектами написана масса книг и статей. Остановимся на наиболее важных, на наш взгляд моментах.

Разработка требований. Разработка требований должна быть выполнена до выбора конкретного программного продукта. Требования, изложенные в письменном виде, помогают гарантировать, что функциональность системы определяется пользователем, а не программистом. Внимание к требованиям позволяет свести к минимуму изменения системы после начала внедрения. Обнаружив ошибку в реализации одного из бизнес-процессов, понадобится исправить несколько строк кода. Если же в процессе работы обнаружится ошибка в требованиях, придется изменять проект или даже отказаться от его части.

Это очень щепетильный момент, потому что он затрагивает такую тему, как «уникальные и сложные бизнес-процессы». На наш взгляд, это крайне субъективная точка зрения «родителя» (руководителя) на «ребенка» (предприятие). «Мой ребенок» всегда самый «уникальный и/или сложный». Если это так, то мы снова возвращаемся к вопросу о целях. Если целью внедрения ставится только ускорение операций, то ответ лежит в автоматизации «узкого» места. Система уровня управления предприятием в этом случае будет «стрельбой из пушки по воробьям». Обладает ли предприятие некими уникальными know-how в области управления, однозначно выяснится на этапе формализации бизнес-процессов при подготовке требований. А не «выплеснуть ребенка вместе с водой» поможет процедура контроля изменений.

В последнее время появились новые средства проектирования и моделирования бизнес-процессов, которые сближают позиции бизнес-аналитиков и программистов. Использование таких средств может существенно облегчить документирование и проектирование бизнес-процессов предприятия. Эти инструменты создают модели, как правило, независящие от конкретной платформы, и, обладающие самостоятельной ценностью в качестве знаний о работе предприятия.

Определение рисков. Изначально риски могут быть определены в общем виде, например:
• риск модификации требований;
• риск невыполнения расписания;
• риск высокой текучести кадров.

По мере продвижения риски должны пересматриваться и уточняться. Не идентифицированный риск представляет наибольшую угрозу проекту. Часть рисков может быть снята действиями, предпринятыми согласно планам управления рисками.

Часть может появиться при уточнении требований, например:
• используемые системы САПР выдают спецификации в формате, не совместимом с данными, используемыми при посменном планировании;
• формат электронной документации, передаваемой подрядчиками, не совместим со стандартами используемой системы CRM;
• учетная информация не содержит сведений, необходимых для фискальных отчетов.

Такой подход позволит организовать управление рисками. В управление рисками включаются:
• описанная выше процедура периодического пересмотра рисков;
• оценка стоимости рисков;
• разработка детальных планов по устранению рисков (включая необходимые для устранения ресурсы);
• создание анонимного канала для уведомления о рисках.

Так как весь процесс внедрения системы управления более человеко-ориентированный, чем машинно-ориентированный процесс, с самого начала следует обратить внимание на риск, связанный с недостаточной квалификацией специалистов проектной группы и на рабочих местах. Для управления этим риском необходимо разработать учебные планы, выделить средства и время для обучения. И провести обучение как можно раньше. Таким образом, можно решить две задачи: собственно, снизить риск недостаточной квалификации и привлечь на «свою сторону» больше специалистов.

Другой риск, часто упускаемый из виду – это риск ухода ведущих специалистов занимавшихся внедрением. Фактически с их уходом теряется часть выстроенной новой системы управления, смысл которой быть гибким инструментом и эту гибкость ей придают люди.

Контроль изменений. Проект — это не строгое движение по прямой. Это — систематический управляемый процесс оценки и пересмотра требований, рисков, сроков, ресурсов. Контроль изменений регламентирует: с какой периодичностью, кем и как вносятся изменения в требования, риски, сроки и ресурсы проекта. Приниматься могут не все изменения. Процедура должна регламентировать порядок внесения и «защиты» изменения инициатором. А также порядок и сроки рецензирования заявленного изменения. Для изменений, касающихся состава, функциональности программного обеспечения, кода программы или других технологических аспектов, должна быть предусмотрена соответствующая процедура тестирования.

Наблюдаемость проекта. Все материалы по проекту должны быть свободно доступны всем участникам проекта. Для каждого этапа должны быть выработаны простые, измеряемые критерием «да/нет» параметры прогресса. Их удобно свести в одну таблицу, которую видят все. Другая таблица может отражать процесс слежения за ошибками. А соответствующая процедура проекта регламентировать порядок регистрации, назначения ответственного и отслеживание статуса ошибок.

Заключение. Внедрение новых технологий — всегда зыбкая почва. Невозможно держать в памяти и манипулировать фактами и методами из огромного моря литературы, публикаций и мнений. Авторы постарались наметить для себя базовую линию. Предполагаем, что материал может быть полезен как ИТ специалистам, так и руководителям, решающим для себя вопрос выбора и внедрения системы управления предприятием. Авторы надеются, что он вызовет полемику, которая позволит скорректировать или изменить подход и отношение к проблеме внедрения ERP.

Авторы:
А.А. Породько
А.В. Ишуков
ERPNEWS