Управление ликвидностью, новые вызовы современного финансового рынка

Любая отдельная организация, банк или компания, отдельная страна или группа стран, да и вся мировая экономическая система в процессе своей эволюции время от времени подвержена различного рода кризисам. Практически при любом финансовом кризисе усугубляется проблема ликвидности.

Глобальный финансово-экономический кризис 2008 года начался с ипотечного кризиса в США, который спровоцировал в сентябре 2008 года кризис ликвидности многих глобальных банков. Банкротство Lehman Brothers, четвертого по величине американского инвестиционного банка, стало крупнейшим в истории США, отчасти спровоцировав поглощение Merrill Lynch банком Bank of America, серьезные финансовые потери Morgan Stanley и Citigroup и изменение их корпоративной бизнес-стратегии, снижению рыночной капитализации Fannie Mae практически в 4 раза, отрицательно повлияло на основные биржевые котировки во многих странах. Вслед за США, кризис перекинулся на европейскую экономику и экономику стран СНГ. В частности, в России прошли процедуру санации такие банки, как «Глобэкс», «Связь-банк» и «Кит-Финанс», а ставки по привлечению депозитов выросли до двухзначных величин. В республике Казахстан, где кризис проявил себя раньше, чем в России, государство вынуждено было частично национализировать системообразующие банки, такие как Народный Банк Казахстана, Казкоммерцбанк, Альянс Банк и БТА-Банк, национальная валюта была девальвирована на 25%.

Финансовые потоки в любой организации всегда находятся в фокусе управленческого внимания. В то время, как статичная картина финансовых потоков, как правило, может быть легко отражена и предельно понятна, динамику будущих платежей понять гораздо сложнее. Неверная оценка будущих финансовых потоков может привести либо к неэффективному использованию свободных денежных средств, либо, наоборот, создает риски, которые остаются незаметными до момента их реализации – наступления дат платежей.

Когда банк или компания работает в обычном режиме, при отсутствии стрессовой ситуации, объем платежей сопоставим с обычным ежедневным оборотом организации. В этом случае риск ликвидности, как правило, незначителен: у банка или компании всегда есть возможность оперативно перераспределить финансовые ресурсы, на помощь приходят возобновляемые кредитные линии и остатки на корреспондентских счетах.

В период кризиса резко изменяются условия доступа к основным источникам ликвидности, за счет которых обеспечивалось оперативное управление финансовыми ресурсами. Например, рост кредитных рисков и соответственно рост процентных ставок на рынке межбанковского кредитования порождает недоверие между банками, ограничивает предложение, лишает организации стабильного источника краткосрочного финансирования., Это приводит к дисбалансу между расходами и поступлениями, что в свою очередь вынуждает банки и компании, во-первых, оперативно прибегать к более дорогим источникам ликвидности, например, за счет резкого увеличения ставок привлекаемых денежных средств или обращаться за помощью к кредитору последней инстанции – государству, который не всегда готов выступить в такой роли, может и отказать. Во-вторых, в период кризиса банки вынуждены снижать объемы кредитования, а компании – производственной активности.

При должном заблаговременном планировании и стресс-тестировании такие последствия могли бы быть предотвращены в полной мере с помощью существующих финансовых инструментов или правильного планирования и структурирования денежных потоков во времени.

Глобальные финансовые кризисы являются вызовами для системы саморегулирования финансовых рынков, требуют своевременной реакции международных и национальных регуляторов. Мировая система регулирования экономики и финансов всегда идет с некоторым отставанием от развития мировой экономики, и финансовые кризисы часто являются драйверами проведения революционных преобразований в политике регуляторов. Такого рода преобразования направлены на устранение разрывов между применяемыми правилами регулирования и обновленной структурой мировой экономики.

В результате мирового финансового кризиса 2008 года, также последовали ответные шаги регуляторов. В 2010 году Базельский комитет по банковскому надзору опубликовал третье Базельское соглашение (Basel III), которое является ключевым нормативным документом, направленным на повышение качества управления рисками и капиталом финансовых организаций. Данный документ, одобренный на саммите стран большой двадцатки в Сеуле в ноябре 2010 года, устанавливает новые минимальные требования к капиталу, новые показатели ликвидности, а также усовершенствованные методы и подходы к измерению и оценке рисков.

Национальные регуляторы во многих странах, взяв на вооружение рекомендации Базельского комитета, дорабатывают регуляторные требования на национальном уровне в соответствие с этими рекомендациями и определяют дорожные карты их внедрения.

Реакцией банков на новые требования к капиталу и стандарты ликвидности безусловно будет являться более активное управление денежными потоками, а также стратегией хэджирования риска ликвидности. Перед банками встает задача обновления и перестройки внутренних бизнес-процессов, внедрения новых моделей эффективного управления текущей ликвидностью, измерения и моделирования риска ликвидности.

Многие банки и компании сейчас видят основные проблемы изменения подходов в следующем:

  • не всегда четко выстроена модель корпоративного управления, система принятия решений, роли и обязанности участников процесса управления ликвидностью, например, головной и дочерних компаний при осуществлении деятельности на финансовых рынках;
  • несовершенство применяемых методик и моделей управления денежными средствами и другими финансовыми инструментами, управления текущей ликвидностью;
  • несовершенство прогнозных моделей и применяемых методик по управлению риском ликвидности, стресс-тестов;
  • и наконец, инфраструктура управления ликвидностью часто опирается на слабую автоматизацию, которая заключается в основном на использовании электронных таблиц с большим объемом ручного ввода требуемой информации.

Помимо организационных изменений, изменений внутренних бизнес-процессов, это также потребует внедрения новых информационных систем, технологических решений, позволяющих оперативно собирать и анализировать информацию из различных источников: транзакционных и информационных систем организации, а также внешних информационных источников.

Статичная картина активов и обязательств, свершившихся расчетов всегда может быть собрана из бухгалтерского учета, который ведется в транзакционных системах –  автоматизированных системах банка или системах управления финансами предприятия. В то время как в бухгалтерском учете фиксируются экономические факты, управление будущими расчетами, имеющими долю неопределенности, находится за пределами методологии бухгалтерского учета и, как следствие, не учитывается в транзакционных системах – это не их задача. Для управления рисками ликвидности нужна аналитическая ИТ-система.

Необходимость новых ИТ-решений также хорошо осознают некоторые национальные регуляторы. Например, Банк России в своих требованиях явно указывает, что в кредитной организации (банковской группе) должна функционировать ИТ-система, обеспечивающая контроль за соблюдением лимитов ликвидности, проведение анализа состояния текущего и перспективного состояния ликвидности, в том числе в период стрессовых ситуаций. Рекомендации Базельского Комитета по банковскому надзору в свою очередь подчеркивают, что система должна быть комплексной, интегрированной – учитывать все без исключений финансовые потоки организаций.

Для построения новой инфраструктуры управления ликвидностью банку или компании нужно, во-первых, уже иметь определенный уровень автоматизации бухгалтерского учета, операций бэк-офиса, иметь нормально функционирующую автоматизированную банковскую систему или несколько транзакционных систем. Во-вторых, нужно выбрать специализированную ИТ-систему управления ликвидностью или ALM-систему на смену применяемым электронным таблицам.

Сейчас на рынке представлены решения подобного класса, как от признанных глобальных технологических лидеров, таких, как Oracle, SAP, отраслевых, таких как Misys, Kamakura, а также локальных ИТ-компаний. Ввиду специфики данных, которыми оперируют в процессе управления ликвидностью, а это не только фактические данные о заключенных сделках и транзакциях, но и различные прогнозы и сценарии, ALM-система не может быть частью транзакционных систем класса Core Banking или ERP. ALM-система – это в первую очередь аналитическая система, позволяющая моделировать и прогнозировать будущие денежные потоки на основе существующей информации. Таким образом, не следует исключать и класс аналитических систем, имеющих возможности статистического моделирования и практический опыт решения задач управления ликвидностью, например, QlikView от компании Qlik.

Классическими задачами, которые решает ALM-система являются управление текущей ликвидностью и платежной позицией банка или компании, а также задача управления рисками ликвидности.

Основные сложности, с которыми придется столкнуться при внедрении ALM-системы, будут связаны с интеграцией новой системы с транзакционными и информационными системами заказчика. Для оперативного управления платежной позицией потребуется on line доступ к сделкам и транзакциям, совершенным в бэк-офисных и учетных системах, к планируемым сделкам во фронт-офисных системах, а также доступ к рисковым показателям из систем риск-менеджмента. Вопрос полноты и целостности собираемых данных является на таких проектах очень актуальным. Комплексная интеграция ИТ-систем служит основой для последующей интеграции бизнес-процессов казначейства и операционного бэк-офиса.

ALM система
Рис. Пример бизнес-архитектуры ALM-системы

Помимо способности к обработке различных потоков информации, при выборе ALM-системы следует обратить внимание на следующие свойства и возможности:

  • собственная модель данных и справочников, включая справочники финансовых инструментов и поддержка ведения учетных данных на уровне сделок, счетов, транзакций;
  • пользовательский интерфейса администратора, возможности настройки структуры платежного баланса, возможности настройки отдельного среза учета – финансовой модели;
  • оперативное построение текущего платежного баланса на основе фактических операций банка, транзакций, сделок из бэк-офиса;
  • различные способы создания прогнозных платежей и сделок, включая следующие:
    • из платежных календарей – обязательств по контрактам, заведенным в бэк-офисных системах;
    • автоматической формирование прогнозных платежей по определенному набору критериев или условий (Business as usual) и возможность их корректировки с учетом методологии организации;
    • ручной ввод прогнозных платежей и сделок, включая компенсирующие прогнозные платежи или контр-балансинг. Система должна обладать пользовательским интерфейсом для подобного рода операций.
  • формирование прогнозного баланса по стандартному сценарию и мониторинг разрывов ликвидности по различным временным «корзинам»;
  • возможность настраивать сценарии стресс тестов, содержащих любое число допущений (Business assumptions) в качестве приложений к стандартному сценарию и формирование прогнозных балансов с учетом заданных условий;
  • визуальное отображение рассчитанных показателей в различных разрезах, например, в формате отчета по разрывам ликвидности, матрицы фондирования и др. Вывод информации в различных форматах, например, в виде таблиц, диаграмм, на печать, на мобильные устройства и др.;
  • работа с историческими данными и хранение исторических данных в различных разрезах, возможность сравнительного анализа прогнозов, полученных в прошлом с текущими и прошлыми актуальными данными, back-testing;
  • управление доступом и разделение полномочий, информационная безопасность, защита данных и системный аудит.

В заключение стоит отметить, что внедрение Basel III, требует системного подхода, банки и компании в такого рода проектах часто прибегают к помощи профессиональных бизнес-консультантов. При этом, не стоит недооценивать значение ИТ-составляющей такого проекта: выбор и внедрение гибкой ALM-системы являются ключевым фактором успеха всего проекта.

Авторы:

Алексей Ильин

Алексей Ильин, CISA, эксперт по информационным технологиям и управлению операционными рисками

 

Андрей Ратушин

Андрей Ратушин, эксперт по управлению рисками и ликвидностью в коммерческом банке

Специально для RBC Group

Управление предприятием

Контакты:

☎ +7 495 505-6365 (Москва)
☎ +7 812 714-3770 (Петербург)
☎ +7 727 258-1712 (Казахстан)
☎ +38 044 383-1955 (Украина)
☎ +99 412 555-6070 (Азербайджан)
☎ +998 71 200-0270 (Узбекистан)

✉ marketing@rbc-grp.solutions

Что мы можем сделать для Вашей компании?

Свяжитесь с нами и получите предложение.

IBM silver business partner

Поделиться